L'art de la question

Le réflexe du manager expérimenté est d'expliquer comment faire. C'est le réflexe le plus coûteux qui soit : il produit une équipe qui exécute et qui attend. La formation entraîne l'autre geste, poser une question utile au bon moment.

Pourquoi questionner plutôt qu'expliquer

Parce qu'expliquer transfère la solution mais pas la capacité à en trouver une la prochaine fois. Et parce que celui qui exécute une solution qu'il n'a pas trouvée s'arrête au premier obstacle imprévu : il n'a pas le raisonnement, seulement la consigne.

Il y a une raison plus large. Ce que les managers demandent vraiment en formation, c'est « comment je gère la personne qui plombe l'équipe », « comment je parle à mon N+1 », « comment je sors de la réunionite ». La réponse est toujours la même : apprenez à poser une vraie question, et à écouter la réponse. Tout passe par là. C'est vrai pour un conflit, pour un entretien, pour une réunion. La bonne question, au bon moment, à la bonne personne, posée de la bonne manière, c'est un art : celui des coachs, des psys, des facilitateurs. Il s'apprend.

Ils ne questionnent pas parce qu'ils veulent dire

Si les managers questionnent si peu, ce n'est pas qu'ils ne savent pas. C'est qu'ils ne veulent pas écouter : ils veulent dire. Ils pensent que c'est ça qui fait leur légitimité. Avoir la réponse, la donner, être celui qui sait.

C'est faux, et c'est même l'inverse. Le manager qui a toujours la réponse fabrique une équipe qui n'en cherche plus. Sa légitimité vient de ce que l'équipe produit sans lui, pas de ce qu'il dit. Celui qu'on a envie de suivre est rarement celui qui parle le plus. C'est pour cela que la formation entraîne le silence après la question autant que la question elle-même.

Ouverte ou fermée, ce que chacune déclenche

Une question fermée appelle un oui, un non, ou un chiffre. Elle sert à vérifier, à trancher, à clore. Une question ouverte appelle une construction : elle sert à explorer, à faire réfléchir, à déplacer. Employer l'une pour l'usage de l'autre est l'erreur la plus fréquente.

Le piège le plus courant reste la fausse question ouverte : « tu ne penses pas qu'il faudrait plutôt… ? ». C'est une réponse déguisée. Elle obtient un oui poli, et rien d'autre.

La question fermée de contrôle n'est pas une question

« Est-ce que ton équipe a délivré ? » Ça a la forme d'une question. Ça n'en est pas une. C'est un contrôle, et la personne en face le sait : elle ne va pas réfléchir, elle va se défendre. Elle répondra oui, ou elle expliquera pourquoi ce n'est pas de sa faute. Dans les deux cas, vous n'avez rien appris, et elle a compris que vous ne cherchiez pas à apprendre.

Comparez avec « qu'est-ce qui vous a empêchés de délivrer, cette fois ? ». Même sujet. Mais la question suppose que la réponse existe et qu'elle vous intéresse. C'est cette supposition, plus que la tournure, qui change ce que la personne va dire. La différence entre les deux est l'objet d'une heure d'entraînement en binômes.

Écouter pour de vrai

Une heure d'entraînement en binômes, avec un objectif précis : obtenir une réponse qui fait avancer, pas un oui poli. Puis quarante-cinq minutes sur l'écoute, avec un exercice simple et désagréable : repérer le moment exact où l'on cesse d'écouter parce qu'on prépare sa réponse.

Questionner vers le résultat

L'approche orientée solution consiste à interroger l'état recherché plutôt que la cause du problème. « À quoi verrons-nous que c'est réglé ? » ouvre un chemin ; « pourquoi ça ne marche pas ? » ouvre un procès. Les deux ont leur usage, mais l'une des deux est très largement surutilisée.

Vous repartez avec votre répertoire de questions : celles qui ont marché pendant vos entraînements, notées au moment où elles ont marché. C'est le geste qui fait qu'une équipe utilise tous ses cerveaux au lieu d'un seul, et c'est le seul qui justifie, à terme, le rôle du manager.