On vous a dit « ton rôle, c'est d'être manager ». Personne ne vous a dit ce qu'on attendait dans ce rôle. Le rôle du manager tient pourtant en une phrase, et elle ne fait plaisir à personne.
La phrase
Par ses actions, un manager doit faire en sorte que son équipe paye au minimum son salaire. Sinon, il est une charge.
C'est brutal. C'est aussi la seule définition qui permette de savoir si vous tenez votre rôle. Si votre équipe produit mieux parce que vous êtes là, votre rôle est établi. Si elle produirait pareil sans vous, il faut chercher où il est passé. Pas pour vous accabler : pour le retrouver.
Cette formation part de là. Pas d'un modèle de leadership à quatre couleurs, pas d'une liste de compétences. D'une question de valeur ajoutée.
La question à poser à n'importe quel dirigeant
Le dernier manager que vous avez embauché, a-t-il justifié son salaire par une hausse de productivité de son équipe au moins équivalente à ce qu'il coûte ? Et comment l'avez-vous mesuré ?
Posez-la autour de vous. La première réponse est un silence. La seconde est « on ne mesure pas ça comme ça ». Justement. On embauche un manager pour que l'équipe marche mieux, et on ne regarde jamais si elle marche mieux. On regarde si les tableaux sont remplis.
Ce n'est pas une question piège. C'est la question que vous devriez pouvoir poser sur vous-même, avec une réponse. La formation vous aide à la construire, en distinguant productivité et performance, deux mots qu'on emploie l'un pour l'autre.
Rôle et responsabilités, ce n'est pas la même chose
Vos responsabilités sont prescrites. Elles sont écrites quelque part : des indicateurs, des livrables, un périmètre, un budget, un cahier des charges. On peut les lister, et on vous demandera des comptes dessus.
Votre rôle, c'est l'impact collectif que vous produisez. Il n'est écrit nulle part. Personne ne vous le demandera en entretien annuel. Et c'est pourtant lui qui décide si l'équipe marche mieux ou non.
Un manager peut tenir toutes ses responsabilités et n'avoir aucun rôle. Il rend ses livrables, ses indicateurs sont verts, et son équipe fait le minimum. L'inverse existe aussi : une équipe qui tourne remarquablement autour d'un manager dont les tableaux sont en retard. Devinez lequel des deux a des ennuis.
L'atelier du premier après-midi consiste à lister les deux colonnes et à regarder l'écart. C'est développé sur la page consacrée à la posture.
Le manager passe-plat
Il transmet vers le bas ce qui vient d'en haut, et vers le haut ce qui vient d'en bas. Il fait le lien. Il informe. Il relaie. Sa semaine est pleine.
Sa valeur ajoutée est nulle. Un courriel ferait la même chose, et plus vite. Le passe-plat n'est pas un mauvais manager, c'est un manager à qui l'on n'a jamais dit ce qu'on attendait dans le rôle, et qui a rempli le vide avec ce qui était visible. Il y perd son temps, et l'équipe perd la personne qui aurait pu la faire progresser.
Le test est simple. Sur votre dernière semaine, combien d'heures ont servi à transmettre, et combien à faire que l'équipe travaille mieux ? Si vous ne savez pas répondre, la page sur la gestion du temps du manager vous concerne.
Plusieurs rôles, un seul but
Tous orientés vers la même chose : que l'équipe marche mieux. Aucun n'est un titre.
Le coach
Faire progresser chacun sans faire à sa place. Une question juste vaut mieux qu'une consigne précise, parce qu'elle laisse la capacité chez la personne.
L'huile dans les rouages
Enlever ce qui bloque. Une validation qui traîne, une information qui n'arrive pas, un outil qui fait perdre une heure par jour. Personne d'autre ne le fera.
L'intelligence collective
Faire travailler tous les cerveaux de l'équipe, pas seulement le sien. La question n'est pas « comment je les fais faire », mais « comment j'utilise toute cette puissance de calcul ».
Le cadre des conflits
Pas l'arbitre. Celui qui pose le cadre pour que le conflit se traite, sans prendre parti. C'est développé sur la page gestion des conflits.
Un rôle se joue, il ne se norme pas
Au théâtre, dix comédiens tiennent le même rôle différemment, et le texte ne change pas. Le rôle du manager fonctionne pareil. Le but est fixé, la façon de le tenir est la vôtre.
C'est ce qui rend absurde la plupart des référentiels de compétences managériales. Ils normalisent le comment, alors que seul le résultat devrait l'être. Un manager discret et un manager expansif peuvent produire la même équipe qui surperforme. Ce qu'ils ont en commun, c'est la question qu'ils se posent : qu'est-ce que je produis, moi, dans ce collectif ?
Cette question ouvre le deuxième module, l'après-midi du premier jour. La prochaine session est en décembre. Et si vous voulez d'abord savoir ce que la formation ne fera pas pour vous, c'est écrit ici.
Vos questions
Ce qu'on nous demande le plus souvent sur ce sujet.
Quel est le rôle d'un manager ?
Produire un impact collectif : que son équipe marche mieux parce qu'il est là. Concrètement, par ses actions, l'équipe doit au minimum payer son salaire. Sinon, le manager est une charge. Ce rôle n'est écrit nulle part, contrairement aux responsabilités.
Quelle différence entre le rôle et les responsabilités d'un manager ?
Les responsabilités sont prescrites : indicateurs, livrables, périmètre, budget. Le rôle est l'impact collectif produit. On peut tenir toutes ses responsabilités et n'avoir aucun rôle, avec une équipe qui fait le minimum.
Qu'est-ce qu'un manager passe-plat ?
Un manager qui transmet vers le bas ce qui vient d'en haut, et vers le haut ce qui vient d'en bas. Sa semaine est pleine et sa valeur ajoutée est nulle : un courriel ferait la même chose. Il y perd son temps et l'équipe perd celui qui pourrait la faire progresser.
Comment savoir si un manager justifie son salaire ?
En posant la question à son dirigeant : le dernier manager embauché a-t-il fait monter la productivité de son équipe d'au moins ce qu'il coûte, et comment l'a-t-on mesuré ? Le silence qui suit est la réponse la plus fréquente.