Le leadership, définition

Le leadership, c'est donner envie de suivre. Pas être suivi. La nuance a l'air mince. Elle sépare deux façons de manager qui ne produisent pas du tout la même équipe.

Le leadership, c'est quoi

Un manager qu'on suit parce qu'il montre comment faire, ça tient un temps. Tant qu'il sait, tant qu'il est là, tant que le problème ressemble au précédent. Le jour où l'un des trois manque, l'équipe s'arrête et attend.

Un manager qui a du leadership produit autre chose : chaque membre a envie de s'impliquer dans le projet de l'équipe, et de faire partie de cette équipe. Il n'est plus la source des réponses. Il est celui grâce à qui les réponses viennent de partout.

Voilà la définition que ce site défend. Elle ne parle ni de charisme, ni de vision, ni d'inspiration. Elle parle d'un résultat observable : des gens qui ont envie.

Être suivi, ou donner envie de suivre

Être suivi, ça s'obtient. Par le titre, par l'expertise, par la crainte, par l'habitude. Ça ne demande pas grand-chose, et ça ne produit pas grand-chose non plus : des gens qui exécutent, et qui attendent la consigne suivante.

Donner envie de suivre, ça se construit. Ça suppose que les gens y trouvent leur intérêt. Personne ne s'implique dans un projet dont il ne voit pas ce qu'il y gagne, et faire plaisir à quelqu'un qu'on estime est déjà un intérêt. Le manager qui l'a compris arrête de chercher comment les faire faire. Il cherche ce qui leur donnerait envie.

Ce n'est pas plus doux. C'est plus exigeant. Il faut connaître les gens, écouter ce qu'ils disent, et poser des questions dont on ne connaît pas la réponse.

La puissance de calcul de tous les cerveaux

Une équipe de huit personnes, c'est huit cerveaux. Un manager qui décide seul, explique, et fait exécuter, en utilise un. Le sien. Les sept autres tournent au ralenti, et ils le savent.

La question du leadership n'est donc pas « comment je les fais faire ». C'est : « comment j'utilise toute la puissance de calcul de tous les cerveaux de l'équipe ? » Posée comme ça, elle change ce que vous faites en réunion, dans un entretien, devant un problème.

Elle change aussi ce que vous produisez. Un manager qui utilise huit cerveaux au lieu d'un a une équipe qui trouve, qui propose, qui corrige avant lui. C'est ça, une équipe qui surperforme. Et c'est la seule chose qui justifie le rôle du manager.

Ce que ça change dans une réunion dès lundi

Vous arrivez avec un problème et une solution. Vous exposez le problème. Vous gardez la solution pour vous. Vous demandez : « qu'est-ce que vous en pensez ? » Et vous vous taisez.

Le silence dure. Il est inconfortable. Quelqu'un finit par parler, et ce qu'il dit n'est pas votre solution. Il est possible qu'elle soit moins bonne. Il est possible qu'elle soit meilleure. Dans les deux cas, vous venez d'utiliser un deuxième cerveau, et la personne sort de la réunion avec quelque chose qu'elle a construit.

Faites-le une fois. Puis regardez qui parle à la réunion suivante.

Ça s'apprend, à une condition

Le leadership n'est pas un trait de caractère. C'est une façon de poser les questions, d'écouter les réponses et de laisser de la place. Ces trois gestes s'entraînent, et c'est ce que font les 14 heures de la formation.

La condition, c'est d'accepter que le problème puisse être chez vous. Pas dans l'équipe, pas dans l'entreprise. C'est par là que la formation commence, dès le premier matin. Les dates sont en ligne.