Vous avez déjà suivi une formation à la gestion du temps. Peut-être deux. Vous avez toujours le même agenda, et le même sentiment en le regardant. Le problème n'est pas votre agenda. Il est dans votre rapport à deux mots.
Le problème n'est pas dans les outils
Les outils de gestion du temps sont bons. Tous. La matrice, la liste, les blocs de deux heures, la règle des deux minutes. Ils fonctionnent chez ceux qui les ont inventés, et ils fonctionneraient chez vous si votre semaine ressemblait à la leur.
Ce qui ne fonctionne pas, c'est le rapport des gens aux mots que ces outils emploient. On vous demande de trier l'important et l'urgent. Et personne ne vous a jamais demandé ce que vous mettez derrière « important ».
La matrice d'Eisenhower, démontée sans être jetée
C'est un bon outil. Quatre cases, deux axes, une consigne par case. Elle suppose seulement deux choses, et les deux sont fausses chez un manager.
Première supposition : vous maîtrisez votre agenda. Vous avez trié, planifié, protégé un créneau. Votre N+1 arrive à dix heures avec une urgence, et vos priorités viennent de changer. Ce n'est pas un échec de la matrice. C'est que la matrice suppose un monde où l'on décide seul de son temps, et ce monde n'est pas le vôtre.
Seconde supposition : vous savez définir « important » et « urgent ». Faites le test. Demandez à un manager de définir l'importance d'une tâche. Il répond « c'est pour demain ». C'est de l'urgence. Il vient de confondre les deux axes, et il va trier toute sa semaine avec cette confusion.
Impact et délai
Les deux mots justes sont impact et délai. Le délai, tout le monde sait le lire : c'est une date. L'impact demande une question que presque personne ne se pose : quel impact si je ne le fais pas ?
Posez-la sur chaque ligne de votre liste. Pas « est-ce important », mais « qu'est-ce qui se passe si ça n'est pas fait ». La réponse est souvent « rien de visible ». Parfois « quelqu'un sera contrarié ». Rarement « l'équipe s'arrête ». Ces trois réponses ne méritent pas la même heure de votre semaine.
Impact et délai
Le même outil, avec les bons mots. La case en bas à gauche est celle qui change votre semaine.
Ce que vous arrêtez de faire
Toutes les formations à la gestion du temps ajoutent. Une méthode, un outil, une habitude. Aucune n'enlève une tâche. Vous en sortez avec la même charge et une technique de plus pour la ranger.
La vraie question est celle de Pareto : sur quoi je me concentre pour l'impact maximal, et qu'est-ce que j'arrête de faire. La seconde moitié est la seule qui libère du temps. Elle est aussi la seule qui demande du courage, parce qu'arrêter une tâche, c'est le dire à quelqu'un.
Un manager qui ne peut rien arrêter n'a pas un problème de temps. Il a un problème de rôle : il ne sait pas ce qu'on attend de lui, donc il fait tout. Et il y a une tâche que presque tous pourraient arrêter demain : prouver qu'ils travaillent. Si on arrêtait de devoir prouver qu'on travaille, on pourrait travailler.
La spirale gestion du temps, gestion du stress
La séquence est connue dans toutes les boîtes. On rajoute du travail aux gens. Ils n'y arrivent plus. On leur paye une formation « gestion du temps ». Ça ne marche pas, puisque la charge n'a pas bougé. On leur paye une formation « gestion du stress ».
Comme si ce n'était pas la direction qui créait le stress, mais les gens qui ne savaient pas le gérer. La formation individuelle sert ici à ne pas regarder le système. C'est la raison principale pour laquelle les formations management échouent, et cette formation-ci ne prétend pas y échapper par magie : elle vous fait au moins nommer ce qui, dans votre semaine, ne dépend pas de vous.
Le reste, ce qui dépend de vous, se travaille dans le deuxième module. Les dates sont en ligne.
Vos questions
Trois questions qu'on nous pose dès le premier matin.
Pourquoi les formations à la gestion du temps ne marchent-elles pas ?
Parce qu'elles ajoutent une méthode sans jamais enlever une tâche. On en sort avec la même charge et une technique de plus pour la ranger. La seule question qui libère du temps est : qu'est-ce que j'arrête de faire, et à qui je le dis.
La matrice d'Eisenhower est-elle un bon outil pour un manager ?
C'est un bon outil qui suppose deux choses fausses chez un manager : qu'il maîtrise son agenda, alors que son N+1 change ses priorités, et qu'il sait définir l'important. Demandez-lui de définir l'importance : il répond « c'est pour demain », ce qui est de l'urgence.
Comment définir l'importance d'une tâche ?
Par une seule question : quel impact si je ne le fais pas ? Si la réponse est « rien de visible », la tâche n'est pas importante, quelle que soit sa date. Les deux mots justes sont impact et délai, pas important et urgent.