Bienveillance ou performance

« Je ne peux pas être trop sympa, j'ai des objectifs. » Vous l'avez entendu. Vous l'avez peut-être dit. C'est la phrase d'un manager qui croit devoir choisir entre bienveillance et performance. Il n'a pas à choisir. La question est mal posée.

Une croyance, pas un constat

Cette phrase a l'air d'un constat de terrain. C'est une croyance. Personne ne l'a jamais vérifiée, et personne ne le fera, parce qu'elle sert à quelque chose : elle justifie de ne pas regarder les gens. On a des objectifs, on n'a pas le temps d'être humain, c'est comme ça.

Or ce que produit un management qui a renoncé à regarder les gens, c'est une équipe qui fait ce qu'on lui demande. Pas plus. Elle ne propose pas, ne corrige pas, ne s'implique pas. Elle n'est pas moins performante par vengeance. Elle l'est parce qu'elle n'y voit plus son intérêt.

À quel moment s'est-on dit ça

À quel moment s'est-on dit que le bien-être des collaborateurs les rendait moins performants ? Posez la question dans un comité de direction. Personne ne sait. Personne ne l'a décidé. C'est arrivé par glissement, quand la pression est montée et que le seul réflexe disponible était de serrer.

La dichotomie est dépassée, et elle l'est depuis longtemps. Une personne qui se sent regardée, entendue, à qui l'on fait confiance, travaille mieux. Pas parce qu'elle est reconnaissante, parce qu'elle a envie. C'est ce que montre la roue du manager : donner à l'humain, et tout monte.

La bienveillance n'est pas la mollesse

Voilà l'autre erreur, symétrique. Certains managers ont entendu « bienveillance » et compris « ne rien dire ». Ne pas recadrer, ne pas nommer un problème, ne pas tenir une exigence, par peur de blesser. Ils sont gentils. Leur équipe le sait, et elle en fait le moins possible, parce que rien n'est attendu.

Une exigence claire est plus bienveillante qu'un flou confortable. Dire à quelqu'un ce qu'on attend de lui, lui dire quand ce n'est pas là, et lui donner les moyens d'y arriver : c'est ça, regarder les gens. Le reste est de l'évitement qui se donne un joli nom.

L'injonction paradoxale, traitée par le cadre

« Soyez bienveillant et tenez les objectifs. » Présentée comme un choix, la consigne est un piège : quel que soit le camp, vous avez tort. Trop dur, on vous reproche l'ambiance. Trop doux, on vous reproche les chiffres.

Elle se traite en refusant de choisir un camp, et en travaillant le cadre. Un objectif clair, des règles explicites, une exigence dite une fois et tenue, et des gens qu'on regarde comme des gens. Dans ce cadre, la bienveillance et l'exigence ne s'opposent plus, parce que l'une est la condition de l'autre. C'est l'objet du quatrième module, et de la page sur la posture.

Ce que cette formation refuse

Il existe des formations « bienveillantes » qui refusent de regarder les problèmes. On y parle de positif, de forces, de gratitude, et l'on évite soigneusement ce qui fâche. Elles ne sont pas bienveillantes. Elles sont inutiles, et elles renvoient le manager dans son équipe avec les mêmes problèmes et un vocabulaire de plus.

Cette formation commence par ce qui fâche. Le premier module s'appelle crever les abcès. Trois heures pour poser ce qui pèse, en sécurité, sans conseil ni recadrage. C'est la seule bienveillance qui vaille : celle qui accepte de regarder. Les dates sont en ligne, et ce que la formation ne fera pas est écrit aussi.