Les indicateurs

Un indicateur de pilotage n'a de valeur que s'il bouge quand la réalité bouge. Beaucoup n'en ont plus depuis longtemps, et personne ne s'en aperçoit parce qu'ils sont verts.

Un manager produit quoi ?

Pas des indicateurs verts. Un fonctionnement d'équipe. C'est la seule chose qu'il produise vraiment, et c'est ce qui justifie son rôle. Un indicateur ne vaut que s'il permet de suivre la performance de l'équipe. Sinon, il est un rapport à remplir, et le remplir est du temps pris sur le fonctionnement de l'équipe.

Le watermelon KPI

Vert dehors, rouge dedans. C'est l'indicateur qui affiche au vert pendant que la situation se dégrade : le taux de complétion des tickets qui monte parce qu'on ferme les faciles, la satisfaction déclarée qui reste haute parce que les mécontents ne répondent plus, le respect des délais qui tient parce qu'on a rallongé les délais.

Il ne s'agit pas de malhonnêteté. Un watermelon KPI naît presque toujours d'un indicateur qui était juste, créé pour piloter quelque chose de précis. L'entreprise a changé, l'indicateur non. Il continue d'indiquer, il ne permet plus de suivre.

Indiquer n'est pas suivre

Un bon indicateur permet de suivre, donc de décider quelque chose de différent quand il change. Le test est simple et redoutable : qu'est-ce que je fais différemment si ce chiffre passe au rouge ? Si la réponse est « rien », ou « j'en parle en réunion », l'indicateur n'indique plus.

Encore faut-il qu'il ait bougé quand l'entreprise a changé. Un indicateur figé depuis trois réorganisations mesure une entreprise qui n'existe plus.

Un indicateur utile se partage avec l'équipe

Si l'indicateur permet de suivre la performance de l'équipe, alors l'équipe doit le voir. Pas dans un rapport mensuel qui remonte : sur un mur, chaque semaine, avec la question « qu'est-ce qu'on fait de ça ? ». Un indicateur que seul le manager regarde ne sert qu'au manager, et il finit par ne servir qu'à rendre compte.

Le test est simple. Si vous ne pouvez pas montrer un indicateur à votre équipe, c'est qu'il ne mesure pas son travail. Il mesure autre chose, souvent vous. C'est un signal à prendre au sérieux, et c'est le genre de chose que le premier module fait sortir.

Productivité ou performance

Un indicateur donne presque toujours une productivité : à un instant, l'équipe a produit tant. C'est un état. Il ne dit rien de ce que vous avez produit, vous. Pour cela, il faut une performance, c'est-à-dire la variation entre deux mesures, avant et après. Sans la photo de départ, vous ne pourrez jamais dire ce qui a bougé grâce à vous. La distinction a sa page, elle est courte, et elle change ce que vous demandez à vos tableaux.

Reformuler une demande de KPI

La mise en situation du module 2 porte sur un cas très fréquent : on vous demande un KPI, sans objectif de pilotage derrière. Quarante-cinq minutes pour apprendre à remonter la demande jusqu'à l'intention, puis à proposer l'indicateur qui sert cette intention, plutôt que celui qui a été demandé.

C'est aussi une compétence de posture : reformuler une demande de sa hiérarchie sans la contester frontalement. Et c'est une compétence de gestion du temps, parce qu'un indicateur qu'on cesse de produire est une heure par semaine rendue à l'équipe.